管理者如何开好工作例会

网上有关“管理者如何开好工作例会”话题很是火热
，小编也是针对管理者如何开好工作例会寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题 ，希望能够帮助到您
。

管理例会是处理日常问题的主要手段。但是
，有管理经验的人都有这样的认识：管理例会开好了的不多，80％的会议都没有什么效果 。一般来讲 ，务虚的会议好开
，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显 ，要求整改的会议好开；问题不明显
，分析责任源头的会议不好开
。另外，例会中 ，情况汇报多
，原因分析少；问题说明多，解决建议少；听得多 ，说得少；会议记录多，落实到位少。

第一
，要坚持以下几个原则与态度 。

1、领导不要相信例会可以解决所有问题
。例会可以解决调度协调问题，作业困难支持问题 ，计划安排 、任务分配问题。但是
，问题的根源性分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行 。要以“微服私访 ”或者“调研小组
”的形式把问题根源搞清楚 ，然后面对面地研讨对策和办法
。

2
、领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点
，不是追究个人责任 。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识 ，也不要让干部有这种心理印象
。会议就是呈现问题 、困难
、计划、分工
，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是 ，不追究任何人的责任
，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持 。如果有人捂着 、盖着问题，结果要自负。

3
、参会人员不要把例会看成责任追究会议 ，更不要当成攻击异己的“媒体”，或者推诿责任、为自己辩护的“下院 ”
。会议就是来谈问题 、谈困难
、谈计划、谈分工的地方
，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微 、别有用心的风气与心态 。

4、例会不进行任何务虚讨论
。例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。

5
、例会不进行任何鼓动宣传工作 。例会是抓事实，不是抓干劲的
。

6、例会要有记录。问题 、困难反映记录 ，措施记录
，任务分工记录，时间计划记录等等 。在下一次会议中 ，检查本次会议决议的落实情况
。

第二
，把例会内容进行简单分类。

3
、计划、任务分配 。对某项任务进行分工落实 、时间规划
。

4
、问题、困难汇报。对于本部门不能解决的问题和困难进行总结与汇报 。

第三，按照以下程序和思路展开会议。

1 、备会内容要点情况通报：①本职
、本部门工作完成得怎么样；②上次例会的要求落实得怎么样；③管理活动开展得怎么样 ，诸如5S、细节管理这样的活动调度协调；④计划落实中
，遇到什么问题，需要哪些部门配合；⑤计划落实中 ，人力 、设备
、权限上有何不足
，需要什么支持；⑥问题、困难汇报：技术装备问题，人员配备问题 ，流程 、规章、标准问题
。

2
、会议进程控制

①听取汇报；②上次例会要求的落实检查；③明确、确认问题和困难的含义；④解决办法讨论；⑤任务分配讨论；⑥决议。

3 、决议①复述决议内容；②沉默视为同意；③决议记录在案，下次例会检查落实的情况 。

怎样开好部门周例会

工作例会是每个组织的常规动作
，有月例会
、周例会，甚至为了推动重点工作每天都会有一个例会
。

虽然例会常见 ，但是你觉着你们单位的例会开的效果好吗？

其实
，很多例会都开的效果不佳。因为一不小心就会出现脱不花在她的沟通训练营形象描述的那样 。

一种情况就是开成了 “过堂会
” 
。

就是事无巨细的挨个汇报做了什么，自己发言时长篇大论 ，别人发言时漠不关心
，耗时耗力，还没有有效信息。

另一种情况就是 “一言堂”  ，领导会经常说我觉着应该这么干
，那件事情应该那么干 。

底下一片沉默，最后大家都不提问题 ，执行起来却是一团糟
。

为什么会这样呢？

因为以上两种情况下
，员工看上去都在场，实际上是没有参与 ，只是个单向输入的过程，这样执行就会有问题。

而例会又是管理者同步工作
，对称信息，提升团队凝聚力、执行力和业务能力的关键动作 。

那么 ，怎么才能开好例会呢？

首先要有明确的目标
。

如果没有目标就会成为走形式。

如果目标过多你会发现
，看上去涉及到了好多问题，把会议当成了一个筐 ，最终发现问题都没解决
，也成了形式 。

现在有了便捷的在线工具，如飞书 ，只是互通信息来罗列做过什么的会
，就是没有目标的会。

比如可以设置为解决问题的会 、部门间工作协调会
、也可以是激励会议，还可以是共识会
。但是一定要有目标 ，否则就容易出现说得很热闹
，扯的很远，最终什么问题都没有解决。

其次 ，要有议程 。

会议按照议程进行，限人数、限时间 、限主题
。

每个人都按照既定的主题发言
，不按照流水账来数123发言，这需要列举的内容会前就以文字形式让大家看到。

会中按照要求和规定的时间发言 。

会后形成纪要 ，明确可跟进
、可落实、可衡量的事项
。大家都明确的按照会议决议去落实。

最后
，要设置主持人 。

很多例会出现的问题是，领导既是主持人又是主要发言人 ，最终又成了一个人的战场
，导致没人敢发言，或者没人愿意发言 ，真成了一言堂
。

设置专职的主持人和主持人的主要职责
，这样就会能按照规则去执行，就会杜绝以上无为的低效会议。

如果设计好了 ，还可以主持人可以轮值
，这样还可以锻炼团队，提升协同能力 。

例会是管理者的常用工具 ，但是要想用好这个工具，以上三点是需要依照的基本原则
，否则例会就成了形式，而不能称之为工具了
。

近日 ，仔细学习了刘总的培训课件
，我认为我们的会议管理存在不小差距。我们的例会存在准备工作不充分，主题不鲜明 ，时间性不强等问题 。那么怎样开好周例会呢？首先
，要清楚召开周例会的目的。为什么要召开周例会，周例会对我们实际工作有哪些指导作用 ，解决了哪些实际问题等
，我想这才是周例会组织与参与者的所思所想，也是周例会的主要目的所在
。周例会的目的就在于通过例会的形式 ，给本部门人员创造一个交流与协调的工作平台
，通过交流更好地发现问题，解决问题 ，总结工作，安排下步工作要点
，更好地推进本部门的全面工作。其次，要注重例会的实效性 。例会也是会议的一种 ，是会议就应讲究会议要求
，几点钟开始，场地在哪里 ，由谁主持
，主要内容有哪些等，这些都应事先计划好 、周密安排好才对 ，不可象赶集市一样
，愿来的就来，不来的也没规定 ，我想这是绝对不行的
。看似小事
，却体现一个团队凝聚力如何的重要表现。例如：本部门突出问题出在哪里？主要原因是什么？有几个问题是目前急需解决的，又有哪些是通过协调可以解决的 。另外会议决定的事 ，由谁负责落实，谁去督促验证
，时间为多长等，这些都是有力提升会议实效性的关键环节
。其三 ，要把握好周例会的中心点
、难点
，来召开例会。所谓中心点就是讲周会议主要议题是什么？会议内容有哪些？要解决哪些实际问题 。这些都是开展好周例会的中心轴，不可偏离 ，更不可把工作会议开成埋怨会
，发牢骚会，马拉松会 ，否则只能进一步把与会者带进死胡同里
，使大家思想偏离主线，围绕偏离主题的问题争论不休 ，不利于周例会的有效开展
。最后
，要注重会后沟通与协调。召开周例会就是进一步发挥大家的聪明才智，针对本部门存在的问题 ，一起想办法，定措施
，为本部门工作把脉；对于本部门自身能整改的，工作上要及时整改到位 ，需要其它部门协调的
，及时按要求填写好工作联络单，并传递给其它职能部门（注意分管领导审批） ，力求既好又快的工作
，达到既定的工作效果（目标） 。

关于“管理者如何开好工作例会 ”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了 ，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！